人物简介：

    刘凌空，男，广东兴宁人，广东天弼陶瓷有限公司董事长。

     早年曾任某陶瓷厂车间主任，因才干出众，不久升为厂长，又因经营得法，企业产值从4000万元猛增到3亿多元，成为当时南海西樵最大型、税利最高的企业。当该厂转为股份非公有制企业后，刘凌空再次凸显出其卓越的管理才干，仅5年时间便创立和打造了中国陶瓷名牌产品———蒙娜丽莎，年销售额增至6亿元，刘凌空因此提升为公司总裁。2003年底，在清远源潭购地380亩，投资1.5亿元创立广东天弼陶瓷有限公司，是清远市重要的抛光砖生产企业之一。

“企业的生产组织形式在变，贴牌、交叉贴牌是协同作战。”

    陶城报：天弼目前是一个怎样的运作情况？

    刘凌空：天弼陶瓷创立于2003年年底，2004年8月6日第一条生产线投产，现有5条生产线。今年开始推出自有品牌：“天弼”。天弼早期以贴牌为主，主要给国内外知名品牌贴牌，发展速度很快，平均每年增加一条生产线，今年预计产量1千万平方米。天弼要发展扩大需要很多资源的支持，现在做到规模化生产，并专注做生产这一块。清远几个厂几乎完全卖砖坯，天弼则是烧成、抛光、包装一条龙完成。

    陶城报：百安居为什么要自己直接贴牌？既然要贴牌，为什么量又那么少？难道是为了解生产成本？百安居的发展主要靠资本推动，没有强大的资本，不可能几年时间内开那么多的店。

    刘凌空：百安居早在2003年就想发展自有品牌，在天弼贴牌生产“经济砖”、“超惠”、“超值”（英文名“VALUE”），包装上打着“广东天弼陶瓷有限公司荣誉出品”。百安居的经济砖量太少，发展不起来，主要以渗花砖为主，最高峰才1千万左右。说到百安居的运作，红星美凯龙有后来居上之势，现在每个店有7-8万平方米，全国有60多家，而百安居也是60多家，但每个店只有2-3万平方米。居然之家虽然发展速度很快，但主要局限在北京。百安居这几年跟供货商的关系不太稳定，而且内部人员变动太大，业务的连续性很受影响。

    陶城报：天弼为什么在一开始选择做贴牌，而没有选择做自己的品牌？

    刘凌空：这与当时创立蒙娜丽莎不一样。蒙娜丽莎本身有营销网络在里面，现在要建难度大得多。另一方面现在企业的生产组织形式在变，越来越多企业做OEM，客户只要质量、花色、价格能满足他们就行，不在乎生产在何处。但我们一开始也是想做品牌的。但做品牌需要实力，需要很多资源的支持，需要支付庞大的营销费用。而且以我们5条生产线的实力做品牌，将来是没法与大品牌竞争的。当他们产值达20-30亿的时候，你还是只有4-5个亿的规模，你拿什么和别人拼？自有品牌的发展我们会首先从工程入手，以节省费用，让资源更集中。我们的自有品牌重点在工程，穿插进去生产，只要是工程的砖基本满足。

    陶城报：企业的生产组织形式正在改变，那么贴牌生产就是一种典型的轻资产的经营模式。做贴牌的附加值是否低些？

    刘凌空：附加值是一样的，比如将售价提高10个点，如同10元提高到11元，这部分钱还是投到营销费用上去了。我们现在是以贴牌为主，自有品牌为辅，两条腿走路。今后的生产压力在于我给你贴牌要按你的经营理念去做，达到你的要求才能做。

  “按中国现有制度，要尽量减少固定资产的投入。”

    陶城报：佛山有一家品牌企业这些年产能一直紧张，内部意见一种认为要买地、盖厂房以解决产能问题；另一种观点则认为可利用其他企业的闲置产能，因为建厂有时间成本，走上正轨最快也要2-3年，这样作为上市公司，财务报表会难看。可见组织生产不易，两方面的领导层在观念上要协调有个磨合期。

    刘凌空：按中国现有制度，要尽量减少固定资产的投入。因为一旦投入固定资产，问题很多：要买土地（土地款不给完不给动工）；银行贷款难；用工制度、合同法，给企业带来负担；环保、节能减排压力。在当前形势下，为解决产能是贴牌好还是自建好，答案不言自明。而且现在整个市场是供大于求，盈利空间相差不大，大企业成本未必越薄，负担却重很多。陶瓷行业应多借鉴一下耐克等国际知名品牌的成功案例。

    陶城报：陶瓷企业的一个特点是企业要管的产业链很长，从原料采购和加工到生产，再到销售各个环节都抓，精力、资源不能集中投入一点。专业才能做得更好，事实证明越成熟的产业其分工越细，集中资源、精力专注做某一块也是趋势。

    刘凌空：我个人认为当前存在两种品牌：一是企业品牌（如东鹏、马可波罗等），二是市场品牌（质量平平但以价格取胜）。土地问题是目前制约企业发展的根本所在。土地价值在不断提高，完全可利用别人的生产能力来发展。目前这个行业要慎重考虑适不适合拼命买地，因为做企业不能仅寄望于土地升值赚钱。其实整个行业交叉贴牌的很多，不给国内品牌贴就给国外贴。最后会走向交叉贴牌，专注分工。