这一年，距离李如成计划的６０岁退休还有三年。
改革开放３０年，在农村种过地，在车间扛过麻袋的李如成如今已是一家大型上市公司的掌门人，经过２９年的经营，雅戈尔的前身——从知青补偿款的两万元起家的青春服装厂，已经发展到目前的６００亿元资产。
作为雅戈尔的创始人、掌门人，令人难以置信的是，李如成竟是个“小股东”：仅占雅戈尔股份的５％。李如成说：“我只是小股东。我的身份是雅戈尔的一名高管，一个打工者。”
在位于宁波的雅戈尔总部会议室，李如成向《服装时报》记者谈起雅戈尔的历史巨变。
雅戈尔的“四步走”
记者：改革开放３０年，您感受最深的是什么？
李如成：好的机遇。雅戈尔是从零开始做起的，当年我们都是一些农民、知青，在城市里都没有工作，４０几个知青，再加上３０几个农民，我们７０几个人就一块创业了。一开始遇到的市场是短缺经济，生产什么都有人要。衣服大的也要，小的也要，甚至两条裤腿差三公分都有人要。有时候我们还没有生产，工厂就来拉货。
记者：光有机遇还不行，每一个成功的企业都有自己的“独家秘籍”。
李如成（笑）：有几个环节我们认为还是把握得非常好。第一个是横向联营。上个世纪８０年代，我们跟上海企业合作，缩短了我们的创业周期。当时我们流水线请了八个上海的师傅来把关，花了两三年时间就赶上了上海那些有２０年、３０年历史的工厂水平。
第二个是上世纪８０年代后期到９０年代初期，受一个叫王健的经济学家启发，我们很快转向跟国外合资。当时我们跟香港、澳门企业合资，学习、借鉴了他们管理上的理念，以及怎么分配，怎么在市场上运行等。这个阶段对我们有很大的帮助。应该说，如果没有改革开放，我们不可能走出去。这一阶段我们开始转向国际化。
第三个就是雅戈尔股份制改造。１９９３年一步到位，在中国民营企业里面成为一个很规范的股份制改造企业，使我们企业的员工、经营者、管理者都成为股东。我们是“三个代表”：员工代表、经营者代表和股东代表。
第四个，进入新的世纪，我们在国际化上步伐更大。包括并购“新马”，花了一亿两千万美元，项目由国家四个部门审批，速度之快让老外都感到很惊奇，这样的速度说明我们国家是鼓励并购的。
记者：总结雅戈尔的四个阶段，您有什么心得？
李如成：这四个阶段，我认为我们应该认真地去总结，对行业还是有借鉴价值的。每个阶段，我们都是走在前面的。横向联营在当时甚至还没有出现，现在的财政部长、当时我们鄞县的县长谢旭人，在会上讲我们要做一流产品，一流企业，一流人才，我们现在基本上可以交卷了。
合资也是一样的，我们的视野拓宽了。原来我们都是学上海的，上海的厂我们都去过了，像杭州的、北京的，我也都去看过了。后来合资以后，我们就走向海外了，日本的、欧洲的、美国的，这些地区和国家的纺织服装行业我都去看过。我们是“拿来主义”，这些都是量的变化。
记者：那质的变化是什么？
李如成：质的变化是我们的干部、员工真正成为企业的主人，雅戈尔为什么发展了这么多年，是因为我们体制有一些很好的东西。在中国，我认为国有企业的体制有一定的弊端，产权虚拟，大家都不负责任；私有企业也有缺陷，一个人是老板，其余的都是打工的，也搞不好。我们雅戈尔是利益一体化，每个干部、员工都想着企业发展。体制上实际上我们还有很多文章可以做。
第一个海外客户“藤野先生”
记者：您能讲讲获得第一笔海外ＯＥＭ定单的故事吗？
李如成：第一批定单难度很大，是在１９８６年。当时我们国家海外服装销售每八年为一个周期，１９８６年正赶上海外销售周期性不景气，而国内服装销售也不景气。我们就想，不能老做一个市场，我们要做两个市场。但当时宁波不是改革开放城市，做海外市场是不被允许的。政府必须要审核，要求必须做过外贸的，可我们没有做过外贸，怎么能通过审核呢？
我们那时已经找好一家日本客户，老板名叫“三本”，是一位虽然不懂中文但对中国很有感情的老人家。我们在杭州交易会上通过介绍认识，他非常愿意和我们合作，一年能给我们８０万元定单。但是我们首先得通过考核，这让我们感觉很为难。
我们后来几经努力通过审核后，第一个定单就是“三本”的。外贸定单跟国内定单很多要求不一样，比如交货期短，要求高。为了按时交货，我们必须加班，经常整个通宵都加班，我当时３０多岁，看到哪个员工打瞌睡了，我就在旁边给他讲笑话。我们和“三本”的合作大约持续了五六年。
李如成：多大我也记不清了。他一年可以给我们做五六十万件，不只是我们雅戈尔一家给他做，青岛也有一家在做。
记者：当时一件衬衫能赚多少钱？
李如成：加工费很低，一件可能就是两块钱加工费，销售定价也就２０几块钱。
记者：比当时国内销售怎么样？
李如成：国内当时可以赚两块钱，给日本做两块钱加工费我们只能赚五毛钱。不过那时候是８０年代，物价、工资和现在不一样，很低的。
ＯＥＭ一百年以后还要做
记者：当时做ＯＥＭ还是很有超前意识。
李如成：我这么多年有一个很强的感受：经济发展四年大致是一个周期，好做时大家都来做，做得多了市场就饱和了，又不好做了。１９９２年、１９９６年、２０００年都是一个周期。
记者：ＯＥＭ以后，怎么慢慢发展起来的？
李如成：内外结合，我当时有一个想法就是“５０，５０”的想法，就是不能依靠一个市场，要做中国市场５０％，国外市场５０％。而且，国外市场也要多处开花。有一段时期我们只做日本市场，我说不对，要同时做欧洲市场、美国市场、澳洲市场，现在雅戈尔国际市场分布很好。
记者：在做ＯＥＭ过程中，哪个阶段感觉到利润在下降？
李如成：外贸的利润相对内销肯定低，但是它有一个很大的优点：风险低，不大需要投资。要我说，ＯＥＭ一百年以后也还是要做的。ＯＥＭ投入产出比是最高的。从资本这个角度来说，它的投资回报是最高的。台湾很多搞ＯＥＭ的专家，现在才开始搞品牌。能够搞品牌的企业不多的，不是每个企业都能够搞好。一个地方有一个企业搞了，或者是两个企业搞了，搞大了以后，其他企业基本上就很难成功了。
记者：您刚才说先做的日本市场，后来又不做了。这个过程是怎样的？
李如成：这个过程也是被动的。因为原先民营企业拿不到欧美的配额，我们无法进入欧洲、美国市场。给日本的ＯＥＭ慢慢做大以后，日本的经济却逐渐萎缩，日本定单的价格越来越低了，我们就千方百计做欧洲市场。日本市场我们只能赚两块到五块一件，欧洲我们可以赚到１０块到１５块钱一件，日本定单效益低，我们当然就慢慢减少。
小股东与小老板
记者：雅戈尔没有什么大股东，您本身的股份也很小啊。
李如成（笑）：我们的原始股东的５０００股现在值５００万元，２０年来翻了１００倍，这就是最大的回馈社会。
记者：股份怎么分配？
李如成：我们分两个层次。一个层次是那些在雅戈尔工作了２０多年的老员工，他们都是农民的孩子，在雅戈尔的成长当中，他们是功臣，都有股权，他们对企业也有感情，现在这些人马上就要退休了。
另一个层次是那些后来的新加盟员工。我们做了一些尝试，用股权激励的办法，让他们参与企业的一些投资。他们原来都说要做职业经理人，我说在中国做职业经理人的环境还不是很成熟，你们还是应该做小老板，雅戈尔每个人都是小老板，都是跟股权结合在一起。我认为这是一个比较好的做法。
现在也有一个问题，我们都快退休了，新人怎么办，所以我们现在都在研究体制上的问题。
记者：您卖过雅戈尔股票吗？
李如成：我从未想过卖雅戈尔的股票。我个人不需要那么多钱。